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創新圍繞顧客

 今日的克羅格公司與100多年前的公司相比有了很大的變化。這種變化不僅體現在規模擴大了，而且體現在業態更新上。 它從小型雜貨店模式發展成為超市場體系。 它在美國以至世界商業史上扮演了重要的角色，甚至些美國的商業法規都是根據克羅格的發展制訂出來的。

 1880年，納德.克羅格買下個雜貨鋪，1883年在辛辛那提成立了茶葉公司，擁有4家店鋪。 1893年金融危機時，廉價收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數達17家，1902年店鋪總數40家，還有個食品加工廠，公司名稱改為克羅格雜貨與面包公司。 面包是克羅格店鋪經營的大特色，它個在店鋪里設立了面包烘焙房，是全美家自產自銷面包的商店。 100年后的今天，在超市里烤面包，現烤現賣仍是種潮流。

 在商店發展歷史上，早期雜貨店里不賣生鮮食品，更沒有鮮肉，想買肉只能到肉鋪。 克羅格打破了這慣例，在1904年，他買進納吉爾畜肉與銷售公司，在雜貨店里賣鮮肉，成為美國家賣鮮肉的雜貨店。 其目的是不斷完善雜貨店的功能，盡可能滿足顧客對日常生活用品次購足的需要。 美國超市里生鮮品的經營源自于克羅格。 今天，沒有生鮮品，特別是沒有鮮肉賣，那就不算是真正的超市。

 在20世紀初，克羅格無疑是美國乃至世界零售潮流的引導者。 它不斷創新的文化氛圍，調動了公司員工的積性。 1930年，公司在南方分支機構的位經理邁克爾·卡倫提出了個性設想：發展大型的自選式商場，放棄傳統的售貨員服務的方式。 這不僅可以降低人工成本，減少費用，還可以為顧客提供自由選擇商品的空間。 遺憾的是這建議被董事會否定，邁克爾·卡倫辭職后到新澤西州開辦了名為金卡倫的世界上家超市場，直接引發了零售業歷史上的超市場。 

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 新概況

2012年，克羅格年營業達到968億美元，納斯達克市值為179億美元，位列2012年財富500強75位。 克羅格的零售形式包括超市、百貨、折扣店、便利店和珠寶店。 旗下有Kroger、Dillons、Fredmeyer、frys food等連鎖品牌。

 并購發展不間斷

早在1893年金融危機時，克羅格就廉價收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數達17家。 1912年，克羅格在密蘇里州又次買下25家商店。 20年代末到60年代，又買下威格利公司的大部分和其在9個州的商店。 1983年，克羅格購買了堪薩斯州的迪隆食品店和科威克便利商店。 1990年，又購買了密執安州大斯科特超市場。 1991年，克羅格店鋪總數已超過2000家。

在美國，克羅格被認為是食品零售商，他圍繞經營食品這個核心，不斷進行業態調整與擴展。 克羅格以食品雜貨店起家，后來將其轉型為超市場，又發展了批便利商店。 到1991年，基本上形成了“個中心，兩個基本點”的格局。 “個中心”是以經營食品為中心，“兩個基本點”是經營超市場和便利商店為基本點。 當時，克羅格品牌的超市場有1033家，迪隆品牌的超市場230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。 從而成為美國著名的零售商之。 

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以顧客為中心

（）實行低價策略。克羅格在經營小雜貨鋪時，就樹立了種理念，不能讓光顧商店的顧客產生種沒錢的感覺。 他售價定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價廉的商品。

（二）保證食品質量。20世紀20年代末，美國曾出現反連鎖的高潮，原因在于人們擔心連鎖企業的壟斷價格和出售低價劣質的商品。 克羅格堅持優質低價的方針不變，他們組織顧客到公司的農場和工廠參觀，向他們展示克羅格食品的優質原料和高超的加工工藝。 公司還建立了克羅格食品會，聘請750名家庭主婦品嘗公司贈送的樣品，提出改進意見。 這切都贏得了消費者的信任，進步保證了上市食品的質量。

（三）設立顧客箱。在商店的每個收銀機旁安裝上箱，顧客可以把自己的意見和建議投入箱中，旦被采納，顧客可以終生免費享受某項服務或優惠地得到某種商品。 箱吸引了諸多顧客的參與，公司也會按照顧客的建議增加新產品的經營。 如1960年根據顧客的建議在商店中增設了柜臺，獲得了成功；1962年根據建議開辦了倉儲式折扣商店，低廉的價格培養了大批忠誠度高的工薪階層顧客。

（四）開發世界個電子掃描儀。 20世紀70年代初，超市收銀速度慢，收銀員要從商品標簽上讀出價格，再輸入收銀機，幾分鐘才能完成位顧客的結帳。 1972年，公司根據位員工的建議，與RCA電子公司聯合攻關，研制出全美臺用于超市收銀的電子掃描儀。 它輕輕掃下商品標簽，商品的價格就自動顯示在收銀機上，立即算出總價錢，為顧客節省了大量等待的時間。