多少企業將成功的希望寄托于傳奇領袖身上，IBM快倒臺的時候，郭士納去了之后救活了。GE快不行了，韋爾奇去了又救活了。但這傳奇領袖離開后，企業可能又不行了。

“人單合一”為什么在美國GEA（通用電氣家電公司，GE Appliances，于2016年被海爾收購）和全世界幾十個國家的被兼并企業中都很受歡迎？簡單來說就是我們把人的價值放在第一位，這種管理在過去是從來沒有的。

我讀了德魯克所有的著作，我覺得他就是關注兩種人，即外部用戶和內部員工。“企業唯一正確而有效的定義只有一個，就是創造用戶”。

誰創造用戶？員工。

所以他認為企業就應該像游擊隊一樣，應該非常機動靈活。企業中層沒有多大用處，因為中層管理者的價值，不是看他管理多少下屬，而是看他創造多少成果。如果創造的成果是“0”，這個職位就不應該存在。

今天我們處于互聯網時代，“人單合一”具有它的普適性。原因在于，不管在哪里它都體現人的價值是第一位的。美國人、日本人都希望體現價值。我們兼并日本三洋時，他們虧損很多年，我們認為它沒有體現人的價值。

我們兼并之前，員工為老板負責。我們兼并之后，改了過來，員工不再聽老板，而是聽用戶的。這個理念世界各國都可以接受，所以簡單地說，傳統管理注重“物”，“人單合一”管理注重人，以人為中心。

管理不是控制下屬，而是給他們權力

有很多企業來海爾來學習，看了“人單合一”之后都說挺好，但是學不了。

我和他們交流為什么學不了？我發現很多領導放不了權。“人單合一”要求領導把“決策權、用人權、薪酬權”都下放。但這一樣以來，有些領導就認為，沒有這些權力，怎么去管理控制員工？但是我們反問，員工為什么要聽領導的？我們要聽用戶的聲音。所以，在我們看來，管理不是控制下屬，而是給下屬權力。“人單合一”不是下放三權，而是回歸三權，權力應該是員工的，只是被領導拿去了而已。

談到“人單合一”，還要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企業家。他認為他的阿米巴很好。但我覺得，阿米巴最大問題是，每一個阿米巴小組，還在領導的控制之下。阿米巴小組怎么行動由領導管控，和市場不發生任何關系。另外他不給任何物質激勵，只有精神激勵。

我跟稻盛和夫交流過，我建議他，第一、小組不應該由領導控制，應該直接和市場連起來。第二，為什么不能給小組物質獎勵？物質獎勵其實最能體現小組的價值。

我們最初把“人單合一”用到三洋的時候，三洋的員工不能接受。為什么？因為員工習慣了聽領導的。我們兼并三洋白電時他們已經虧損了八年，當時我問了一個問題，“你虧損八年誰來負責任？”竟然沒有一個人負責任，員工該拿多少錢就拿多少錢。

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