建筑用鋼管銷售利潤率急劇下降
在采訪中記者了解到，寶鋼已先行一步，在一些下屬企業(yè)試行一種被稱作“任期制”的內(nèi)部管理改革方式，主要做法：一是選定經(jīng)營者及其團(tuán)隊(duì)，一個(gè)任期3年，業(yè)績與收入、職位等職業(yè)生涯的基本內(nèi)容掛鉤。二是采取合同制，最終以合同兌現(xiàn)的方式進(jìn)行考評(píng)，業(yè)績優(yōu)者，可優(yōu)化選擇繼續(xù)新的任期;業(yè)績平者，服從企業(yè)上級(jí)組織的安排;業(yè)績差者，降級(jí)使用。三是鼓勵(lì)企業(yè)家精神，讓經(jīng)營者敢于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，形成上下級(jí)的良性“博弈”。如果經(jīng)營者相對(duì)保守，目標(biāo)訂得低了，最終收入就會(huì)受影響;目標(biāo)自愿訂得高，業(yè)績也達(dá)到了目標(biāo)值，分3年兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)額。
寶鋼金屬公司是首批試點(diǎn)“任期制”的寶鋼子公司。公司董事長賈硯林認(rèn)為，“任期制”關(guān)鍵是打破了國企集團(tuán)中十分容易變相形成的“官本位”狀態(tài)，把市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)活力真正引入國企。
賈硯林提出了一個(gè)值得思考的問題：加強(qiáng)國企管理，絕不單純是“把人管住”，績效考核如果簡單化、做過頭，只會(huì)降低企業(yè)活力。新時(shí)期的深化改革，應(yīng)該在建筑用鋼管市場(chǎng)競(jìng)爭性和保持員工創(chuàng)造性這兩者之間，形成有效平衡。
雙向的競(jìng)爭不公。行業(yè)管理及投融資等資源配置方式上的一些固有機(jī)制，造成了不同所有制之間的不對(duì)等和不統(tǒng)一。在項(xiàng)目審批、行業(yè)調(diào)控，特別是國有銀行的融資等相關(guān)環(huán)節(jié)上，國企相對(duì)于國家部門和國有銀行，可能容易“說得上話”，溝通渠道比較多，國有銀行貸款給國企比較“放心、省心”，這讓民企覺得國企“占了便宜”。但是另一方面，這種狀況又使非國有企業(yè)想方設(shè)法“避著走或繞著走”，比如繞開審批成“黑戶”;避開“淘汰落后”指令，拆小高爐上大高爐，產(chǎn)能越減越高，“劣勢(shì)”一下又成“優(yōu)勢(shì)”了。
行業(yè)稅負(fù)及環(huán)保成本結(jié)構(gòu)等方面也存在不對(duì)等。特別是環(huán)保支出，是鋼鐵業(yè)的純成本。目前，行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的環(huán)保狀況普遍好于小企業(yè)，環(huán)保支出在寶鋼噸鋼成本中所占已超過100元，而行業(yè)平均水平為55元，落后產(chǎn)能只有20元。環(huán)保違法成本過低，滋長環(huán)境污染的勢(shì)頭，延緩了落后產(chǎn)能的淘汰周期。
在企業(yè)的用工制度和治理結(jié)構(gòu)上，建筑用鋼管同樣存在非市場(chǎng)化導(dǎo)向的制約，形成不對(duì)等。國企的勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，近年來漸成為“被遺忘的角落”，一定程度上阻礙了國企人力資源的優(yōu)化。
扭正外部制度環(huán)境。國內(nèi)鋼鐵業(yè)已是產(chǎn)能嚴(yán)重過剩行業(yè)的典型，建筑用鋼管銷售利潤率急劇下降。產(chǎn)能過剩實(shí)質(zhì)上就是市場(chǎng)扭曲的結(jié)果。治理產(chǎn)能過剩，關(guān)鍵是要把“扭曲的東西扭正”。
在采訪中，行業(yè)內(nèi)不少專家都認(rèn)為，著力點(diǎn)不能再像過去那樣，主要依靠行政手段，而應(yīng)首先在環(huán)保、勞工等環(huán)節(jié)切實(shí)完善執(zhí)法機(jī)制，然后主要由市場(chǎng)推動(dòng)，政府輔之以人員安置等社會(huì)“托底”政策。個(gè)過程還是比較漫長的。但是，政府這只手還應(yīng)該進(jìn)一步加大力度，協(xié)調(diào)和推進(jìn)過剩產(chǎn)能的調(diào)整。
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